該怎麼推動變革才不會引起太大的反彈
為什麼要對變革產生反彈呢？
總結來說就是三個面向：
一、自己的考量出發
二、團隊的考量出發
三、執行的考量出發
我們逐一來分析：
什麼叫做自己的考量呢？
一、利益考量
變革可能帶來組織的變動，當然也會影響到自己的權益。
例如：工作內容的調整，或是工作時段的改變，這些都有可能影響到自己原來的規劃。
因此，反對變革，其實是在捍衛自己的權利。
二、能力考量
變革很有可能是巨大的革新，因此有可能引進新的技術，或是必須學習新的工作模式，這對於已經習慣過去模式的人，當然會考量到自己需要重新學習所付出的成本，因此雖然是能力的考量，但終歸還是跟利益有關。
三、情緒的考量
提出變革的人跟自己不對盤，也就是針對這個人所提出來的想法，就會想挑毛病，或是不信任對方，連帶的也不會去思考這個變革的意義或價值。
這三種考量是屬於個人的因素，但是要注意的是，他們絕對不會明白地說出這些理由，於是就有可能用團隊的因素來包裝。
團隊的考量又是怎麼回事呢？
這種考量，其實是為了整個團隊著想。
一、覺得這樣的變革不適合我們
很多時候，變革可能是一種趨勢的模仿，例如大家開始做線上課程，那我們是不是也應該佈局。
他們可能是反對這種操作短線的模式。
換句話說，他們是不了解這個變革所能為團隊帶來的價值。
二、針對變革他有自己的方案
他也認為團隊需要變革，但是他已經有了自己預設的想法，因此就很難接受另一種想法，所以提出反對。
三、他覺得這個變革會失敗
這個點其實跟最後執行力的考量相關， 他認為這個變革方案不靠譜，或是認為團隊目前最重要的並不是做這件事，當然他反對的出發點是為了整個團隊的考量，並不是出於個人的心態，這才符合我們的假設。
別忘了，個人的考量往往會包裝成是為了團隊。
最後一種：執行上的考量
你也可以說，這是對團隊的不夠信任。
一、覺得現在擁有的資源無法執行變革
二、覺得就算自己同意，其他人也會扯後腿
三、對於變革的進程不夠了解，所以覺得這是不可行的
針對自己、團隊與執行上的考量，我們該如何來因應呢？
首先我們找到這三者共同的部分。
一、對於變革的進程要能徹底了解
二、要先取得部分人的支持
三、要讓大家了解團隊目前的狀況，以及我們需要變革的核心理由
其實說穿了，就是要先化解除了個人以外的因素。
管理學中，領導變革有三個關鍵階段：
一、營造需要變革的氛圍
二、爭取整個組織的認同和參與
三、著手改變、維持變革
第一步驟：營造需要變革的緊迫感
第二步驟：建立指導聯盟：有完整的變革進程規劃
第三步驟：擬定策略願景與啟動方案
第四步驟：溝通找到支持者
那些阻礙變革的人，某種程度你可以先不處理。
因為他們可能是要先看到某些成果，或是覺得你們是玩真的，才會開始思考。
當做出一些成果後，再進行下一步驟：
第五步驟：消除障礙以促發行動
這個障礙不見得是讓所有人都支持你，而是要先能動起來。
有的時候，甚至必須要修改一下變革方案，讓他可以先啟動再說。
第六步驟：創造短期勝利
如果能做到第六步驟，就會讓反對的人，某種程度覺得大勢已去。
最後自然是堅持到底，貫徹執行變革。
這七個步驟，其實是方針，但是過程中有很多需要技巧的地方。
也就是說：當變革影響到個人的利益時，我們該如何推動呢？
既然是個人利益，自然需要各個擊破。
首先，我們要評估，反對的人究竟是在剛剛三種考量裡的哪一種？
如果是團隊的考量，我們就要讓他知道整個完整的變革方案，以及我們認為可以成功的原因。
如果是執行的考量，我們就要告訴他其他人的想法，以及我們現在完成的進度到哪了。
但是，個人利益的損失怎麼辦呢？
這個時候就要來分析所謂的利益？
一、是短期的還是長期的呢？
二、你能提出更好的做法嗎？
三、不支持變革帶來的影響會是什麼？
當對方了解到實行變革的必要性後，接著就是要讓對方能相信這是雙贏的變革。
也就是說，當他擔心自己的能力有限，或是某種程度已經無心衝刺，那麼我們就是要重新燃起對方熱情。
很多人不習慣改變，但是大多數的改變，最後還是會讓大家習慣，也就是說：不習慣改變是一種抗拒，可是當必須接受的時候，我們大多數的情況還是會適應。
換句話說，如果抗拒很難消除，那就不要消除吧！
就讓大勢所趨來帶動這群人，如果大家都變了，就你沒變，那你也很難適應吧！
因此，就算有少數人反對，只要不影響啟動跟持續，那麼就讓某些反對意見保留也沒關係。
很多時候，巨大的反彈來自於我們一開始也過度的用力。
車子都可以雙輪驅動四輪了，更何況一個團隊，就算有人堅持不動，只要其他人動起來，那麼在團隊裡，他也非動不可，不是嗎？
不要引起太大的反彈，最簡單的做法就是：先做再說。
