該怎麼推動變革才不會引起太大的反彈

該怎麼推動變革才不會引起太大的反彈

為什麼要對變革產生反彈呢?

總結來說就是三個面向:

一、自己的考量出發

二、團隊的考量出發

三、執行的考量出發

我們逐一來分析:

什麼叫做自己的考量呢?

一、利益考量

變革可能帶來組織的變動,當然也會影響到自己的權益。

例如:工作內容的調整,或是工作時段的改變,這些都有可能影響到自己原來的規劃。

因此,反對變革,其實是在捍衛自己的權利。

二、能力考量

變革很有可能是巨大的革新,因此有可能引進新的技術,或是必須學習新的工作模式,這對於已經習慣過去模式的人,當然會考量到自己需要重新學習所付出的成本,因此雖然是能力的考量,但終歸還是跟利益有關。

三、情緒的考量

提出變革的人跟自己不對盤,也就是針對這個人所提出來的想法,就會想挑毛病,或是不信任對方,連帶的也不會去思考這個變革的意義或價值。

這三種考量是屬於個人的因素,但是要注意的是,他們絕對不會明白地說出這些理由,於是就有可能用團隊的因素來包裝。

團隊的考量又是怎麼回事呢?

這種考量,其實是為了整個團隊著想。

一、覺得這樣的變革不適合我們

很多時候,變革可能是一種趨勢的模仿,例如大家開始做線上課程,那我們是不是也應該佈局。

他們可能是反對這種操作短線的模式。

換句話說,他們是不了解這個變革所能為團隊帶來的價值。

二、針對變革他有自己的方案

他也認為團隊需要變革,但是他已經有了自己預設的想法,因此就很難接受另一種想法,所以提出反對。

三、他覺得這個變革會失敗

這個點其實跟最後執行力的考量相關, 他認為這個變革方案不靠譜,或是認為團隊目前最重要的並不是做這件事,當然他反對的出發點是為了整個團隊的考量,並不是出於個人的心態,這才符合我們的假設。

別忘了,個人的考量往往會包裝成是為了團隊。

最後一種:執行上的考量

你也可以說,這是對團隊的不夠信任。

一、覺得現在擁有的資源無法執行變革

二、覺得就算自己同意,其他人也會扯後腿

三、對於變革的進程不夠了解,所以覺得這是不可行的

針對自己、團隊與執行上的考量,我們該如何來因應呢?

首先我們找到這三者共同的部分。

一、對於變革的進程要能徹底了解

二、要先取得部分人的支持

三、要讓大家了解團隊目前的狀況,以及我們需要變革的核心理由

其實說穿了,就是要先化解除了個人以外的因素。

管理學中,領導變革有三個關鍵階段:

一、營造需要變革的氛圍

二、爭取整個組織的認同和參與

三、著手改變、維持變革

第一步驟:營造需要變革的緊迫感

第二步驟:建立指導聯盟:有完整的變革進程規劃

第三步驟:擬定策略願景與啟動方案

第四步驟:溝通找到支持者

那些阻礙變革的人,某種程度你可以先不處理。

因為他們可能是要先看到某些成果,或是覺得你們是玩真的,才會開始思考。

當做出一些成果後,再進行下一步驟:

第五步驟:消除障礙以促發行動

這個障礙不見得是讓所有人都支持你,而是要先能動起來。

有的時候,甚至必須要修改一下變革方案,讓他可以先啟動再說。

第六步驟:創造短期勝利

如果能做到第六步驟,就會讓反對的人,某種程度覺得大勢已去。

最後自然是堅持到底,貫徹執行變革。

這七個步驟,其實是方針,但是過程中有很多需要技巧的地方。

也就是說:當變革影響到個人的利益時,我們該如何推動呢?

既然是個人利益,自然需要各個擊破。

首先,我們要評估,反對的人究竟是在剛剛三種考量裡的哪一種?

如果是團隊的考量,我們就要讓他知道整個完整的變革方案,以及我們認為可以成功的原因。

如果是執行的考量,我們就要告訴他其他人的想法,以及我們現在完成的進度到哪了。

但是,個人利益的損失怎麼辦呢?

這個時候就要來分析所謂的利益?

一、是短期的還是長期的呢?

二、你能提出更好的做法嗎?

三、不支持變革帶來的影響會是什麼?

當對方了解到實行變革的必要性後,接著就是要讓對方能相信這是雙贏的變革。

也就是說,當他擔心自己的能力有限,或是某種程度已經無心衝刺,那麼我們就是要重新燃起對方熱情。

很多人不習慣改變,但是大多數的改變,最後還是會讓大家習慣,也就是說:不習慣改變是一種抗拒,可是當必須接受的時候,我們大多數的情況還是會適應。

換句話說,如果抗拒很難消除,那就不要消除吧!

就讓大勢所趨來帶動這群人,如果大家都變了,就你沒變,那你也很難適應吧!

因此,就算有少數人反對,只要不影響啟動跟持續,那麼就讓某些反對意見保留也沒關係。

很多時候,巨大的反彈來自於我們一開始也過度的用力。

車子都可以雙輪驅動四輪了,更何況一個團隊,就算有人堅持不動,只要其他人動起來,那麼在團隊裡,他也非動不可,不是嗎?

不要引起太大的反彈,最簡單的做法就是:先做再說。

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競爭Lead教育中心|李柏賢
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