『團隊成員都待不久，問題出在哪呢？』
流動率高絕對是經營團隊的重大困境。
可是人為什麼會待不久呢？
先思考一個問題：
待不久，跟待很久還是離開，哪一個比較麻煩呢？
其實你把自己套入情境中思考，就能發現端倪了。
試想想，一間公司待不到三個月，跟待了三年，若要選擇離開，哪一個會讓你比較難下決定呢？
其實這個答案沒有你想像中的容易回答，很多人以為當然是待三年比較難下決定。
事實上，不見得如此。
因為，有些地方，是待久了之後，才會更加確定，大概就是這樣，不會有變化了。
換句話說，待了三年決定離開的話，那個離開的心會更堅定。
或者說，如果一間公司你都待了很長一段時間，還要離開的話，那麼原因是顯而易見的，那就是，看不到未來的希望。
但是，若待不久，流動率很高，那麼離職的原因就五花八門了。
1.工作內容跟期待不符合
2.同事相處出現問題
3.主管的帶領方式無法適應
4.團隊的氛圍讓你覺得不自在
5.公司的制度不太合理
當然還有各種個人因素….(搬家通勤、結婚生子…..等）
既然原因有這麼多，那該怎麼辦呢？
其實追根究底，如果一個人進來很容易就夭折的話，就是三個原因而已：
1.不對的人
2.不對的時機
3.不對的環境
什麼意思呢？
就是這個人不適合我們的團隊文化，或是能力不符合我們的需求。
也或者，這個時候團隊根本不適合請人進來，怎麼說呢？
當我們人力吃緊的時候，你會希望盡快招募新的員工協助公司業務，可是也因為人力吃緊，所以進來的人就會馬上上戰場，當然很容易陣亡。
最後，不對的環境，就是原來的團隊氛圍就有了問題，沒有解決就找人進來，是治標不治本。
所以，你發現了嗎？要解決公司流動率高的關鍵有兩個面向：
1.重塑團隊氛圍
2.謹慎挑選對的人進來
我們先來看看第一點。
離職率高時，就容易造成惡性循環。
人手不足，只好趕快補足人力，而進來的人還沒訓練上手，就離職的話，只會讓人力更吃緊。
因為，他還沒有辦法給予貢獻，自然只是增加原來的負擔，而之後沒多久又離職，就更容易摧毀原來的團隊。
因此，要避免進入惡性的循環，關鍵就在於要狠下心來終止這個狀況。
即便人力吃緊，也不要在有人離職後就急著招募人才進來。
首先你應該先盤整團隊，調整原有的工作任務，至少要空出能夠帶領新人的人。
接著列出完整的職務說明，要招募一個人進來，一定要讓他知道自己進來究竟要做什麼。
一個人會想離開最主要的原因還是沒有發現自己存在的價值。
換句話說，職務說明最重要的是讓對方知道，我們需要他『創造的成果』是什麼。
可是在人力吃緊的情況下，你只是要他來分擔工作，很難去思考要他創造的成果。
所以，一定要狠下心來，別急著解決問題，而要先解讀問題。
清楚人才的定位後，接著就是檢討與創造團隊的氛圍。
只要有人離職，都應該要召集團隊核心成員，將對方離職的原因說明清楚，甚至討論有沒有更深層的因素。
不要讓離職的原因變成茶餘飯後的閒談，那對團隊都有可能造成莫名的負面影響。
告知並分析離職的原因，除了避免再度發生類似的事情外，其實也在安撫人心。
當一個新的成員進來，發現團隊裡的人人心惶惶，自然對團隊會產生不信任感，也更難以融入團體中。
所以，有時候當人力缺乏的時候，其實先別急著補人，反而可以先將舊有團隊的夥伴升職加薪，先鞏固內部，會是更明智的選擇。
當團隊的氛圍被重塑後，也有了完整的用人方案，並能保證新人進來能有人完整的帶領與訓練後，招募的機制才正式啟動。
總之，不要讓新人進來後就像孤兒一樣，要自己摸索外，還要承擔巨大的執行壓力，最後離職率高也只是必然的結果而已。
第二個關鍵：招募的流程。
如果我們很清楚要的人才是什麼樣的，那麼關鍵就是最後真的有找到符合條件的人嗎？
面試應聘員工的技巧是另一個重要的範疇。
但至少要先與你分析策略的內容。
招募至少要包含以下幾個要素：
1.能得到對方完整的履歷資料。
一般的面試是由面試者準備履歷，但其實我會建議，人才是要被挖掘的，避免浪費雙方彼此的時間，還不如由公司設計履歷，讓面試者事先準備與填寫。
面試的題目甚至可以事先讓對方準備，因為準備過更能看出真正的實力是否符合需求。
臨場的反應還是可以在現場互動中看出，但是有準備過題目，就能得到更多有價值的資訊。
2.公司的願景生涯規劃應該是在面試時就與對方溝通
為了避免雙方任何期待的落差，就要把短中長期的規劃能在面試時說清楚。
把握一個原則：
我們要挑到團隊需要的人才，也希望對方能覺得自己很幸運能加入這樣的團隊，那麼這個招募就是雙贏。
最後，要讓人待的久，就要讓他在想離開時，有另一個拉力能夠出現。
也就是說：人難免有低潮想要放棄的時候，那麼在這個時候腦海裡除了想離開的負面情緒外，是否有其他的拉力能與負面情緒相抗衡。
而這個力量只有可能來自兩個地方：
1.未來
2.過去
先解釋一下，為什麼沒有現在呢？
因為你『現在』腦海裡出現在的只有兩個字：放棄。
那麼未來的力量是什麼呢？
就是一種『可能性』。
可能我再撐一陣子，就能否極泰來。
也可能我知道這是必經的過程，當初一開始就知道這不容易。
當然，也有可能是團隊本來就給了極大的誘因，最終你將得到巨大的回報，這些都是屬於未來的力量。
第二個力量來自過去。
就是當你想拒絕一個人時，會出現對方曾經對你的好，讓你猶豫不決。
換句話說，就是團隊曾經讓員工經歷了某些關鍵時刻。
關鍵時刻通常來自於三個時候。
1.轉變
例如“員工的入職日
2.里程碑
例如：第一百天，或是簽了第十份訂單….等。
3.低潮
就是在人生中的某些低谷時刻，是否團隊能覺察並伸出援手。
這三個時刻，都是人們最有可能有感覺的時刻。
而關鍵是，團隊其實可以加以設計，讓成員更有感。
想想看，怎麼做一個難忘的新人日呢？
想想看，可以設計哪些里程碑，讓成員難忘呢？
例如：連續抱持一週最早到公司紀錄。
或是，獲選開會金點子的票選殊榮達到三次…..等。
這些設計，都有可能讓人們難忘，進而在遇到挫折困難時，想起這些關鍵時刻，讓他願意再撐一下。
而其實這也就是俗稱的『向心力』。
一個團隊的向心力，事實上就是在團隊遇到低谷時，或是個人遇到挫折時，還是覺得要留在這個地方努力。
這就是真正向心力的展現。
